القيادة تدور حول التغيير، وعندما تحدث تغييرات سريعة، لابد للقادة الفاعلين ليس فقط ان يكونوا بمستوى البيئة، بل يجب ان يعملوا على تكييفها؛ وبعبارة أخرى، فان القادة هم وكلاء تغيير..... بمعنى انهم أناس تؤثر تصرفاتهم وأفعالهم في غيرهم أكثر من تأثير أفعال الآخرين عليهم.
فالسياق إذن هو التغيير المستمر؛ ولابد للقادة المعاصرين ان يعملوا على تطوير مهارات وجدارات تكيفية تتماشى مع توسيع الرسالات وتحدي البدائل. ومفهوم قيادة التغيير يثبت العديد من خصائص قيادة التحول الاستراتيجي- وهي عملية من شأنها ان تُخضِع العاملين إلى التغيير والتحول الاستراتيجي، وهي تشتمل على شكل استثنائي من أشكال التأثير التي تدفع بالعاملين إلى انجاز وتحقيق أكثر مما يتوقع منهم عادة.
غير ان قيادة التغيير، وبالرغم من تجسيدها لقيادة التحول الاستراتيجي، هي أوسع وأعمق من حيث انها تشتمل على التغيير الفردي والمؤسسي على حد سواء.
كما انها تشتمل على النظر إلى الأشياء من منظور مختلف، والعمل باتجاه تحقيق حالة مرغوبة، في الوقت الذي يتم فيه وضع طرق جديدة لتأكيد أو إثبات التغيير وضمان السلوك المنشود. وهكذا، وضمن إطار هذا السياق، يكون مفهوم القيادة في عملية قيادة وإدارة التغيير أكثر شمولية من التعاريف التقليدية.
تتمحور قيادة التغيير حول المجاميع أكثر مما هو عليه حول الأفراد، وذلك على افتراض انه من المحتمل ان يكون هناك أناس متعددين يمارسون القيادة في أي فعالية تغيير ناجحة.
يتم التعرف على قادة التغيير بسبب مساهماتهم الوظيفية بالتغيير أكثر مما هو عليه فيما يتعلق بصلاحياتهم أو مزاياهم الشخصية.
تساهم القيادة بالتغير عندما تؤدي الى بناء مساحة خاصة للتغيير يكون بمقدور القادة فيها ان يعززوا من حالة قبول التغيير، ومنح صلاحية التغيير (مع المسؤولية والمحاسبة)، وتقديم أو إطلاق القدرات الضرورية واللازمة لتحقيق التغيير وتعزيز مساحة التغيير بشكل خاص عندما تعمل القيادة على تسهيل بيئات الوصول المفتوح ومؤسسات التعلم التي يحضى الأعضاء فيها بعنصر التمكين- على شكل مجاميع- لممارسة التغيير من خلال حل المشاكل.
تتجسد القيادة بطرق مختلفة ضمن سياقات مختلفة، اعتمادا على الجاهزية والعوامل السياقية التي تشكل فرص التغيير والقيادة. غير ان الخصائص الرئيسية المتمثلة بالتعددية، والوظيفية، والتركيز على المشاكل، واستحداث مساحة التغيير، من المحتمل ان تشترك بها كل فعاليات التغيير ذات القيادة الناجحة.
وتشتمل قيادة التغيير، في صميمها، على بحث مستمر عن أفضل طرق القيام بالأشياء؛ فهي تتبنى موقف التعرف الدائم على الفرص والتهديدات المحتملة؛ والإحاطة والتنبؤ بالتغييرات في البيئة التي يمكن ان تؤثر في مؤسستهم ورسالتها. والاهم من ذلك، ان قيادة التغيير هي عملية تتنبأ بالتغيير، وتحتاج إلى تحليل البيئة الداخلية والخارجية، وتعتمد على قوة وسلامة البيانات المناسبة، وقوة فريق العمل، وتنعكس في تأكيد واستدامة ومراجعة الأنشطة بعقلية التحسين المؤسسي المستمر.
الغرض
في بيئة الأعمال ذات التطور المستمر، أصبح من الشائع والمألوف جدا ان يكون هناك تغيير متكرر على العمليات والأنظمة والإجراءات وعلى البنى التحتية العامة فيها؛ ويمكن للتغيير ان يوفر عدة مزايا وفوائد مثل زيادة وتحسين مستوى الأداء أو الوظائف أو الأمن أو الموثوقية؛ غير ان التغييرات التي تجري على أي وجه من أوجه عمليات الأعمال يمكن أيضا ان يكون لها تأثير كبير على الإنتاجية والأداء والكفاءة. وهكذا، من الضروري جدا توثيق وتقييم التأثيرات الممكنة التي قد تنشأ عن كل تغيير قبل عملية التنفيذ.
وبهدف القيام بذلك، لابد ان تكون هناك منهجية مهيكلة ومنتظمة للتغيير؛ وتعتبر قيادة وإدارة التغيير حاسمة ومهمة جدا لتوفير نظام مؤسسي رصين ومهم، فضلا عن انها تعالج الحاجة إلى التأكد من استخدام طرق وأساليب وإجراءات معيارية من اجل المعالجة الكفوءة والسريعة لكل التغييرات. وفوق كل ذلك، تستخدم هذه المنهجية لتأمين ما يلي:
1. استخدام طرق وإجراءات معيارية للمعالجة الفورية والكفوءة لكافة التغييرات.
2. الحد من مستوى المخاطر على عمل المؤسسة بشكل عام.
الغرض من منهجية قيادة التغيير الناجحة هو تقليل حجم العمل غير المخطط، بهدف توفير الإرشادات حول إدارة التغييرات بأسلوب منطقي ومتوقع حتى يتسنى للعاملين والعملاء التخطيط وفقا لذلك. فالتغييرات تحتاج إلى تأمل وتدبر جدي، ومراقبة دقيقة، وتقييم متابعة من اجل خفض الانعكاسات السلبية على الإدارات والأفراد والمؤسسة ككل، في الوقت الذي يتم فيه زيادة قيمة موارد العمل.
مجال التطبيق
يتوجب تحديد نطاق خطة إدارة التغيير قبل البدء بأي مبادرة للتغيير أو التحول الاستراتيجي؛ وهذا يستلزم التعرف على مجالات الهيكل المؤسسي العام التي ستتأثر بالتغيير.
ان منهجية قيادة التغيير هي عملية خدمية مسؤولة عن ضبط وإدارة الطلبات لإحداث تغييرات على البنى التحتية لأية إدارة أو مؤسسة بهدف تدعيم الفائدة العملية وتقليل مخاطرة إعاقة الخدمات. كما انها تساعد أيضا في ضبط وإدارة عملية تنفيذ تلك التغييرات التي تحصل على الموافقة والاعتماد فيما بعد.
الأهداف
تشتمل قيادة التغيير على تخطيط وتنسيق وتنفيذ ومراقبة التغييرات التي تؤثر في أي عملية أو نظام أو إجراء أو وظيفة تقع ضمن نطاق صلاحيات الفرد أو الإدارة أو المؤسسة. وفي أدناه جملة من أهداف عملية قيادة التغيير:
التأكد من إجراء التغييرات من دون إحداث تقاطعات في عمليات الأعمال، وخصوصا في تقديم الخدمات التي تكون المؤسسة قد تعهدت بتقديمها إلى عملائها؛
دعم ومساندة المعالجة الكفوءة والفورية لكافة التغييرات؛
توفير معلومات دقيقة ومناسبة حول كافة التغييرات؛
التأكد من توافق وانسجام جميع التغييرات مع الإستراتيجية والخطط الفنية والعملية؛
التأكد من استخدام منهجية تتسم بالثبات؛
التأكد من إدامة والمحافظة على المستوى المطلوب من المسؤولية الفنية والإدارية عن كل تغيير؛
مراقبة عدد التغييرات، وسببها ونوعها وما يترتب عليها من مخاطر.
المباديء الرئيسية
يُتطلب من القادة، اليوم أكثر من ذي قبل، ان يتحملوا مسؤولية قيادة التغيير وإدارته، علما ان قيادة التغيير تشتمل على إدارة معالجة مجموعة من الطواريء التي قد تعرقل العملية. وهذا يستلزم تحديد الاتجاه. وتوحيد الأشخاص، ومن ثم التحفيز والحث على تحقيق النتائج المخططة. وهكذا، ومن اجل تحقيق الفاعلية، لابد ان يكون هناك تخطيط دقيق لعملية التغيير. وتهدف المباديء الرئيسية التالية في قيادة التغيير إلى مساعدة قادة التغيير في تخطيط التغيير وتمكينه وإدارته؛ وانها تؤكد على أهمية التخطيط والاتصال والتواصل في التعامل مع الأشخاص المتأثرين بالتغيير.
1 يجب تخطيط التغيير على أساس صلب
دائما ما يكون التخطيط للتغيير أسهل من تنفيذه. ومن المهم ان نكون على وضوح حول مسألة كيف نغيّـر بالإضافة إلى ماذا نغيّـر. وتعتبر البيانات والتحليل عناصر أساسية لتخطيط التغيير. ويتوجب في مرحلة مبكرة توحيد وجمع كل البيانات التي يمكن ان تدعم برنامج التغيير المقترح.
2 يجب التعرف على التناقضات بين الممارسات الرسمية وغير الرسمية في المؤسسة
كل المؤسسات لها قواعد رسمية وممارسات غير رسمية، وان فهم أي حالة من حالات التناقض بين الأشخاص يمكن ان يوفر بيانات مفيدة جدا للمساعدة في عملية التخطيط، ويمكن ان يؤشر إلى نوع من التوجه نحو التغيير. وفي حال عدم السماح بالأجندة الرسمية، قد تكون هناك أسباب جديدة جدا لم تلتفت لها الإدارة.
3 إدارة التوقعات حول التغيير المقترح مهمة جدا
الكثير من مقترحات التغيير لا تتحقق بسبب عدم وجود مطابقة ما بين التوقعات ومعطيات التغيير، فالعمل بما يمكن القيام به عادة ما يتأثر بمدى إمكانية معالجة وضبط التوقعات حول التغييرات المقترحة. وتجدر الإشارة إلى ان جميع مَن تواجهه مهمة إدارة التغيير يجب ان يبدؤا بشعور واضح حول ما يحاولون القيام به ومن ثم النظر في مسألة كيف سيوصلوا أجندة التغيير إلى أولئك الذين سيتأثروا بالتغيير. ويحدث ذلك عندما تصبح رقابة وإدارة التوقعات حول نتائج التغيير مهمة جدا.
4 يجب اختيار وكلاء التغيير بدقة
يختلف وكلاء التغيير عن فئة المؤججين agitators؛ فدورهم يكمن في المساعدة في إدارة عملية التغيير، والمساعدة في التنفيذ العام لأجندة التغيير، علما ان أولئك الذين يتطوعوا لهذا الدور قد لا يكونوا أولئك الذين يمتلكون الخصائص القيادية لتفعيل عملية التغيير. ولذلك يجب ان يكون لديهم سجل قيادي حافل بالنجاحات وان يكون لديهم تركيز واضح على صنع القرارات على أساس البيانات.
5 بناء حالة الدعم بين ذوي الآراء المتشابهة
من اجل إحداث تغيير ناجح، من الضروري بناء حالة الإجماع والتوافق الاجتماعي بين أولئك الذين يتأثرون بالتغيير؛ وهذا يعني ايلاء اهتمام دقيق لجذب هؤلاء نحو التغيير من جانب، وبعد ذلك استخدام هذا الأساس لتوسيع أعدادهم من جانب آخر. ولابد ان يكون هناك توصيل واضح لأهداف التغيير والاتفاق على حسم القضايا المحددة في عملية بناء التوافق.
6 التعرف على معارضي التغيير ومحاولة تحييدهم
يجب عدم السماح لمن يعارض التغيير بالوصول إلى القضايا الأساسية؛ ومن المهم جدا إشراك هؤلاء في نقاش مبكر حتى يتسنى التعرف بشكل مبكر على القضايا التي تحتاج إلى المعالجة. ويجب عدم عزل نقّـاد التغيير المقترح عن العملية ولابد من احتوائهم لئلا يزداد تأثيرهم وقوتهم وينجحوا في إعاقة مسيرة التغيير.
7 المعالجة النظامية للجانب الإنساني للتغيير
ان أي تحول مهم حتما سوف يؤدي إلى خلق قضايا وأمور تتعلق بالجانب البشري؛ وان التعامل مع هذه القضايا بصيغة الفعل ورد الفعل يعرض السرعة والمعنويات والنتائج إلى الخطورة. وجدير بالذكر ان العملية التي تستند على أساس الحقائق تحتاج إلى جانب كبير من جمع وتحليل البيانات، والى التخطيط والتنفيذ، والى إعادة تصميم الإستراتيجية أو الأنظمة أو العمليات. وهكذا يجب توحيدها كليا في تصميم البرنامج وفي صنع القرار بما يحقق الجودة والتميز في الاتجاه الاستراتيجي، ويجب ان تستند على أساس تقييم واقعي لتاريخ المؤسسة، ومستوى استعدادها وجاهزيتها وقابليتها على التغيير. ويتوجب في وقت مبكر تطوير مدخل رسمي لقيادة التغيير- يبدأ بفريق القيادة ومن ثم يشرك المتعاملين الرئيسيين- لكن مع ضرورة تكييف هذا المدخل كثيرا مع تحريك عملية التغيير في المؤسسة.
8 يبدأ التغيير من القمة ومن اليوم الأول
التغيير ليس بالأمر السهل بالنسبة إلى الأفراد على جميع مستويات المؤسسة، وهكذا لابد من تغيير القيادة أولا لغرض خلق حالة التحدي وتحفيز باقي جهات المؤسسة، وذلك من خلال التحدث بصوت واحد وتقديم السلوك النموذجي المنشود.
9 التغيير الحقيقي يحدث من الأسفل
طالما ان برامج التحول الاستراتيجي تتقدم من خلال تحديد الإستراتيجية والمستهدفات وتصميمها وتنفيذها، فانها تؤثر في مستويات المؤسسة المختلفة. ولابد لجهود التغيير ان تتضمن خطط للتعرف على القادة ودفع المسؤولية عن التصميم والتنفيذ تنازليا خلال المؤسسة.
10 مواجهة الواقع، وإظهار الإيمان، وبناء الرؤية
ان توضيح وتفعيل دراسة رسمية للتغيير، وإنشاء بيان رؤية خطي تشكل فرص قيّمة جدا لتحقيق موائمة فريق القيادة؛ ولابد إذن للقادة ان يخصصوا هذه الرسالة لمختلف فئات الجمهور الداخلي، من خلال وصف التغيير المنشود بلغة مفيدة للفرد:
مواجهة الواقع وتوضيح الحاجة الملحة للتغير.
إظهار الإيمان بمسألة ان المؤسسة تمتلك مستقبل حيوي مهم ولابد للقيادة ان تصل إلى ذلك المستقبل.
توفير خارطة طريق لتوجيه السلوك وعملية صنع القرار.
11 تطوير الملكية، وليس مجرد الولاء
لابد ان يكون أداء قادة التغيير أكثر من الوضع الطبيعي خلال مرحلة التحول الاستراتيجي؛ وهذا بطبيعة الحال يتطلب أكثر من مجرد الولاء أو الموافقة الخاملة على قبول اتجاه التغيير؛ بمعنى ان ذلك يتطلب تحقيق الملكية أو العائدية من قبل القادة الذين يرغبون بتحمل المسؤولية عن إحداث التغيير في كل المجالات التي يؤثرون فيها أو يتحكمون بها. وتجدر الإشارة إلى ان أفضل صورة لتحقيق العائدية هي من خلال إشراك الأفراد في التعرف على القضايا وتطوير الحلول اللازمة لها. ويتحقق تدعيم ذلك من خلال مجموعة من المكافئات والحوافز المعنوية والمادية.
12 ممارسات الاتصالات المتنوعة المستهدفة
ان أفضل برامج التغيير هي تلك التي تقوي وتعزز من الرسائل الأساسية من خلال الإشعار المنتظم والمناسب والطَموح والعملي. ويكون الاتصال خارجي وداخلي، ويجب استهدافه من اجل تزويد الموظفين بالمعلومات المناسبة في الوقت المناسب، والحصول على مدخلاتهم وتغذيتهم الراجعة والتحقق من استجابتهم العاطفية إزاء ما سمعوه. وغالبا ما تحتاج برامج التغيير إلى المزيد من الاتصالات المتنوعة من خلال تنوع القنوات وزيادة عددها؛ غير ان الاتصال يجب ان يكون مضبوط من حيث الوقت، ومنسق وثابت، وشخصي.
13 التعامل المباشر مع الثقافة
ثقافة المؤسسة هي مزيج من التاريخ المشترك، والقيم والاعتقادات الواضحة، والمواقف والسلوكيات المشتركة؛ وان برامج التغيير، ومن اجل تحقيق النجاح، غالبا ما تتطلب تعديل الثقافة أو تطويرها أو الاحتفاظ بها ويتوجب التعامل مع الثقافة بصورة شاملة كأي مجال آخر، وهذا يتطلب تطوير خط قاعدة أساسي من خلال التشخيص الثقافي/ المؤسسي، وتعريف ثقافة واضحة ومنشودة، وابتكار خطط تفصيلية لتحقيق حالة التحول.
14 التقييم المبكر للصورة الثقافية
ان برامج التغيير الناجحة تنشط من عنصر السرعة والكثافة حال تعميمها نزولا على المستويات المؤسسية، الأمر الذي يجعل من المهم جدا فهم الثقافة والسلوكيات على كل مستوى من مستويات المؤسسة. ويمكن للتشخيصات الثقافية الشاملة ان تقيم مستوى جاهزية المؤسسة واستعدادها للتغيير، وإظهار القضايا الرئيسية إلى السطح، والتعرف على العوامل الثقافية التي ستدعم عملية التغيير أو تعيقها.
وجدير بالذكر ان هذه الجوانب تحدد القيم الأساسية والمعتقدات والسلوكيات، والادراكات التي يتوجب أخذها بنظر الاعتبار من اجل إحداث تغيير ناجح؛ كما انها تعمل كقاعدة أساسية واقعية مشتركة لتصميم عناصر التغيير الرئيسية، مثل الرؤية المؤسسية الجديدة، وبناء البنى التحتية والبرامج المطلوبة لتوجيه التغيير.
15 الإعداد والتهيؤ للحالات غير المتوقعة
الإدارة الفعالة للتغيير تتطلب إعادة تقييم انعكاسات جهود التغيير بشكل دائم وثابت، بالإضافة إلى إعادة تقييم مستوى رغبة المؤسسة وقدرتها على تبني موجة التحول الاستراتيجي القادمة. ومن خلال الحصول على البيانات الحقيقية من المجال المعني مدعمة بالمعلومات وعمليات اتخاذ القرارات التي من شأنها إظهار القضايا وحسمها، يكون بمقدور قادة التغيير حينئذ إجراء التعديلات اللازمة والحفاظ على مستوى القوة الدافعة وتوجيه النتائج.
16 التحدث للفرد إضافة إلى التحدث للمؤسسة
التغيير هو رحلة شخصية إضافة إلى كونه رحلة مؤسسية؛ فهو في الواقع يحدث لشخص واحد ولفريق عمل واحد في كل مرة، علما ان الأفراد (أو مجاميع الأفراد) يحتاجون إلى معرفة الكيفية التي سيتغير بها عملهم، وما الذي يتوقع منهم خلال برنامج التغيير وبعده، وكيف سيتم قياس ذلك، وماذا سيعني النجاح أو الفشل بالنسبة لهم. فلابد من تحقق عنصر النزاهة والوضوح بأكبر قدر ممكن، حيث ان الأفراد يكون رد فعلهم حسب ما يلاحظونه وما يسمعونه من حولهم؛ كما لابد من إشراك الأفراد في عملية التغيير وتوفير مكافئات ملموسة (كالترقية، والتقدير، والعلاوات) كتقوية وتدعيم واضح لاعتماد التغيير؛ كما ان معاقبة أو إزالة مَن يقف بوجه التغيير تقوي من مستوى التزام المؤسسة بعملية.