تحرص المؤسسات على أن يكون لها رد فعل سريع على توقعات واحتياجات العملاء المتغيرة باستمرار، في الوقت الذي تواجه تحولاتٍ كبيرةً في احتياجات السوق والتذبذبات المالية، علماً أن السعي من أجل التفوق على المنافسين هذه الأيام يشتمل على الاستفادة من العلاقات الداخلية والخارجية الفاعلة والمؤثرة جداً، والتي من شأنها ضمان امتلاك المؤسسة للقابليات التي تمكّنها من دعم رسالتها ومبادرات النمو الجديدة لديها.
وتجدر الإشارة إلى أن إستراتيجية الارتباط بأصحاب وجهات أخرى تعد الآن حاسمة ومهمة جداً لتحقيق الإبداع والنجاح العام، لذا لا بد لمؤسسات الأعمال اليوم أن تكثف من ارتباطاتها التي توفر الموارد التي لا تمتلكها داخلياً، وتمكّنها من تحقيق الانطلاقة السريعة نحو تحقيق الأرباح.
ولذلك فإن تنفيذ الأعمال في القرن الحادي والعشرين يتطلب تكوين شراكات وتحالفات إستراتيجية- داخلياً وخارجياً، وإن إنشاء ثقافة الشراكة في مؤسستك سوف يشجع على روح التعاون بين الثقافات الفرعية القائمة، علماً أن استحداث ثقافة الشراكة يجعل المؤسسة تحصل على تجميع أربع مزايا رئيسية وهي:
الانفتاح
الابتكار
خفة الحركة
المرونة
هذه المزايا الرئيسية تساعد على تحقيق التحول في العمل، وهكذا تؤثر في مستوى العاملين في خطوط العمل الدنيا من المؤسسة.
ويحقق الشركاء الأذكياء حالة الفوز ليس فقط بسبب ما يقومون به، بل، والأهم من ذلك، بسبب كيفية قيامهم بذلك العمل، بمعنى أنهم يحققون الفوز من خلال تفعيل ارتباطهم وكذلك من خلال تقييم مهارات بناء العلاقات.
وتؤدي التحالفات والشراكات إلى تحقيق نتائج مذهلة. لكن عندما تكون هناك انسيابية وحرية في تدفق المعلومات فقط، تجد أن الأشخاص يثق أحدهم بالآخر، ويكونون مخلصين الواحد للآخر من أجل تحقيق النجاح المشترك، وأن العمل من خلال هذه العقلية التعاونية الحيوية، التي تنأى بنفسها عن فكرة الحصول على القطعة الأكبر من الكعكة، يتطلب وجود حالة الاعتماد المتبادل التي لا يمكن أن تأتي بشكل طبيعي للمؤسسة.
الشراكات تعزز القابليات التنافسية
تتبنى المؤسسات التحالفات الإستراتيجية لعدة أسباب، منها تعزيز وتحسين القابليات الإنتاجية، أو تقليل حالات عدم التأكد في الهياكل الداخلية والبيئات الخارجية، أو اكتساب ميزات تنافسية لزيادة الأرباح، أو لتحقيق فرص عمل مستقبلية من شأنها السيطرة على قيم سوقية أعلى للمخرجات.
ويختار الشركاء شكلاً مُحدداً من التحالف ليس فقط لتحقيق حالة أكبر من الضبط والرقابة، بل كذلك من أجل تحقيق مرونة تشغيلية أكثر وتحقيق أكبر لإمكانيات السوق، علماً أن المرونة تأتي في كثير من الأحيان من المهارات والمعارف والأسواق الجديدة من خلال المخاطر الاستثمارية المشتركة.
إن الغاية الإستراتيجية من وراء دخول المؤسسات في تكوين تحالفات فيما بينها تتفاوت حسب الخصائص التي تميز كل مؤسسة وحسب عوامل بيئية متعددة.
وكما يتضح في أدناه، فإن هذا التنوع قد أدى إلى وجود اختلاف في الأغراض التالية التي تهدف المؤسسة إلى تحقيقها من وراء صياغة الشراكات مع مؤسسات أخرى:
الحصول على موطئ قدم في السوق العالمية.
توسيع حضور المؤسسة في السوق.
الوصول إلى المعارف والخبرات الموجودة ما وراء حدود المؤسسة.
توفير قيمة مضافة إلى العملاء.
تقليل التكاليف المباشرة من خلال توزيع التكاليف، أو التعهيد الخارجي كلياً.
تحسين الرغبات بالبحث والتطوير وتنفيذ نشاطات البحث والتطوير.
توسيع عروض المنتجات والخدمات.
توسيع قاعدة العملاء.
زيادة المبيعات والأرباح.
إنشاء علاقة متميزة بين المشتري والمورّد.
الإسراع بالدخول إلى سوق معينة.
تفعيل الموجودات لتنشيط حالة التنويع في أعمال مرتبطة.
اكتساب وسائل توزيع جديدة.
تعلّم وتجسيد المهارات الضمنية والجماعية.
إعادة هيكلة الأداء وتحسينه.
تحقيق الوصول إلى تقنية جديدة.
تحقيق التكامل العمودي، وتجديد وتوسيع روابط الإمداد بغية التكيف مع التغييرات البيئية.
الحصول على اقتصاديات الحجم.
التغلب على المعوقات القانونية والتنظيمية.
التعاون من قبل المنافسين المحتملين.
تقوية السمعة في الصناعة نتيجة الارتباط بمؤسسات عالمية متميزة .
تسخير إمكانيات المنتجات والخدمات التكميلية.
3. مجالات العمل المشترك
يمكن لمجالات التعاون بين المؤسسات أن تتفاوت بشكل كبير، اعتماداً على الأهداف الأساسية لكل شريك.وتكون المشاريع المشتركة أوسع من حيث المجال وتكون مدتها أطول من فترة الأنواع الأخرى من التحالفات الإستراتيجية.
وفي الحقيقة، كثيراً ما يتم تشكيل تحالفات مشاريع غير مشتركة لغرض محدد له نهاية طبيعية، علماً أن تحالفات المشاريع غير المشتركة تكون عموماً أقل استقراراً من المشاريع المشتركة، لأنها تفتقر إلى هيكل تنظيمي رسمي وتكون ذات رسالة ضيقة.
والتحالفات الشاملة تقتضي من المؤسسات احتواء مجالات وظيفية مثل المالية، والإنتاج، والتسويق، علما أن معظم التحالفات الشاملة تكون هيكلتها على شكل مشاريع مشتركة، ويمكن أن تكون هذه التحالفات هي الشكل الأسرع نمواً من التحالفات الإستراتيجية بين الشركات المتعددة الجنسيات، غير أن تنسيقها وترتيبها يمكن أن يكون معقّداً.
وأما التحالفات الوظيفية فيكون نطاقها ضيقاً، ويشتمل فقط على مجال وظيفي واحد من مجالات العمل، وتكون أقل تعقيداً من التحالفات الشاملة، ولذلك فإنها قد لا تأخذ شكل المشروع المشترك. وتشتمل التحالفات الإستراتيجية الوظيفية النموذجية على التحالفات الإنتاجية، والتحالفات التسويقية، والتحالفات المالية، وتحالفات البحث والتطوير.
اهداف الشراكات
الشراكة والتحالفات توفر المرونة في تبادل الوقت ورأس المال والرقابة مقابل موارد مطلوبة. وربما تكون هناك أهداف عديدة، لكن ليس بالإمكان الحصول عليها جميعا في آن واحد، أو من دون التخلي عن شيء ما مقابل ذلك. والمجموعة الأولى من أهداف التحالفات تدور حول الحصول على الموارد والمهارات المطلوبة لتنفيذ إستراتيجية مؤسسية.
وبالنسبة إلى بعض المؤسسات، يمكن للتحالف الاستراتيجي أن يسرع من مسارها نحو السوق، ويمكن أن يعزى ذلك إلى أنها يمكن أن تقلل من وقت البحث من خلال الحصول على جزء كبير من التكنولوجيا التي تحتاجها من شريك معين، أو أنها يمكن أن تتفادى البناءات والإنشاءات الرأسمالية للموقع التصنيعي، أو تتبنى قوة تسويق وبيع ذات معرفة مسبقة بسوقها المستهدف. وفي السوق التنافسية اليوم، نجد أن تقليص وقت الوصول إلى السوق يتعادل بشكل مباشر مع زيادة حصة السوق والأرباح.
والهدف الآخر للشراكة والتحالفات هو توزيع المخاطرة الفنية والمالية للمشروع. ويمكن للتحالفات أيضاً أن تساعد الشركات بتشكيلة متنوعة واسعة من المهارات، مثل البحث والتصنيع والتسويق، والمشاركة في المخاطرة التي تترتب على فتح سوق جديد.
وغالباً ما تتحفز الشركة الصغيرة إلى أن تحرص على الدخول بتحالف استراتيجي من أجل تعزيز وتحسين مصداقيتها في الصناعة من خلال الارتباط بشركة مميزة ومحترمة أكثر. وبالنسبة إلى العملاء المتحفظين، تعتمد المبيعات على الشهرة والسمعة بقدر ما تعتمد على الأداء.
المبادئ الرئيسية
تشتمل الشراكة والتحالفات على شخصين أو أكثر يعملون معا لإنجاز غاية معينة، في الوقت الذين يعملون فيه على بناء الثقة وعلاقة المنفعة المتبادلة. وهذا يعني أن العلاقة يتم الاتفاق عليها بشكل طوعي وتعتمد على أساس الرغبة بتحقيق الثقة، وتستند على أساس المنافع المتبادلة.
1 الدخول الطوعي إلى الشراكات
لا يمكن أن تكون الشراكات قسرية، على أنه توجد هناك مواقف يتم فيها إسناد أو تعيين الشركاء. وفي هذه الحالات، يمكن أن تصبح العلاقات عبارة عن شراكات أو تحالفات حقيقية فقط عندما يكون جميع المشمولين قد حددوا الغاية أو المهمة، وقد تعرّفوا على الفوائد المتبادلة، ويلتزمون ببناء الثقة.
2 إدراك الشركاء لمسألة تكافئهم في القوة والمسؤولية
ضمن إطار الشراكة، لا يكون للصلاحية والعنوان الوظيفي أي معنى في تفويض المهام، وصنع القرار، وحسم الصراعات. والعامل الوحيد الذي يمكن أن يجعل من منظور أحد الشريكين يفوق منظور الشريك الآخر هي المعرفة الأكبر أو الخبرة الأكثر، علماً أن كيفية إسناد أو تعيين الأدوار والمسؤوليات تعتمد على متطلبات الموقف والجدارات الخاصة للشركاء.
3 امتلاك الشركاء لوصول متساوٍ للمعلومات والمعارف
ينصب التأكيد دائماً، ضمن علاقة الشراكة، على المهمة أو المحصلة التي جاء من أجلها الشركاء سوية في المقام الأول. ولتحقيق تلك الغاية، لابد أن يتمتع جميع الشركاء بالوصول إلى نفس المعلومات.
وضمن الأطر المؤسسية، غالباً ما يعمل الأفراد حسب المثل القائل: المعرفة هي القوة، وأنهم يزيدون من مستوى قوتهم من خلال اختزان المعلومات وإخراجها شيئاً فشيئاً عند الحاجة. على أنه في إطار الشراكة، لا يتم تركيز الشركاء على القوة، حيث يتم النظر إلى جميع الشركاء على أنهم متساوون، وهكذا يتبادلون المعلومات عن رغبة، وهذا ليس فقط يعزز من أداء الشراكة، بل كذلك يرفع من مستوى جودة المحصلة.
وتنشأ حالة التعاون والإبداع عندما يعتمد الأفراد فيما بينهم على ما يمتلكون من معلومات وأفكار.
4 النظر إلى جميع الشركاء على أنهم ذوو قيمة متساوية، وإن اختلفت الطرق
تحدث الشراكات عندما يكون الأفراد بحاجة إلى مساهمات آخرين لإنجاز مهمة معينة أو الوصول إلى غاية معينة.
وتحديداً، فإن لكل شريك قيمة يأتي بها إلى الشراكة، ويكون ذلك الشيء أساسياً وضرورياً لجودة المحصلة أو النتيجة. وهكذا يتم الإقرار لكل شريك بقيمة مساهمته، ولا يتم النظر إلى الشريك على أنه أهم من أي شريك آخر.
5 الشركاء يبحثون عن فرص اكتشاف الأخطاء
عندما يتعهد جميع الشركاء بتحقيق تميز النتائج، فإنهم يرغبون بالتحقق المستمر من أن معارفهم وقراراتهم وإجراءاتهم سوف تخرج بأفضل منتج أو خدمة. ومن أجل ذلك يرحبون بالاقتراحات حول كيفية القيام بتنفيذ الأشياء على نحو مختلف ويسعون إلى ذلك بنشاط وفاعلية. والشركاء لا يرغبون بأن يكونوا على حق أو أن تكون لهم الكلمة الأخيرة، بل إنهم يريدون الوصول إلى أفضل نتيجة أو حل ممكن وأن يكونوا منفتحين لأي معلومات تساعدهم في تحقيق ذلك.
6 الشركاء يدعمون نجاح الآخرين
يأتي الشركاء بدلائل الوفرة abundance إلى علاقة الشراكة. بمعنى أن الفرد الذي يحمل دلائل الوفرة يعتقد بوجود ما يكفي من كل شيء في العالم، وبإمكان الجميع الحصول على ما يريدون؛ فالأشخاص الذين يمتلكون مثل هذا المنظور يمكن أن يبحثوا عن فرص للآخرين من أجل تحقيق النجاح، وأن يحتفوا بنجاحات الآخرين لأنهم يعرفون بأن ذلك لن ينتقص من فرصهم في تحقيق النجاح أيضاً.
والأشخاص الذين تدور نظرتهم حول الندرة scarcity يشعرون بأن أي شيء يذهب لأي شخص آخر يأخذ شيئاً معيناً منه لقاء ذلك. ولذلك فإن هؤلاء الأشخاص لا يستطيعون دعم أو إسناد نجاح الآخرين لأنهم يتمنون ذلك لأنفسهم. ومثل هؤلاء الأشخاص يواجهون صعوبة كبيرة في العمل ضمن إطار الشراكات.